BASEBALLPARK

 오늘은
 뭐 이랬다 저랬다를 쓰기보다는...


 Lominger 의 역량모델(67개)에 대해서 이야기를 좀 하려합니다.


67개 중 직원관리와 관련된 역량(17개), 재정리 해보니 뭐랄까...
난 리더나 보스로써는 안되는게 너무 많구나...라고는 느끼는데.
아시다시피 대부분의 외국에서 시작된 이런 이론이라는 것은 한국의 실정과는 맞지않죠...
그래서 공부해서 재구성하여, 실정에 맞게 만드려는 많은 노력들을 하곤 하죠...

A 팀장이 있습니다.
B 직원이 너무 똘똘하여 일을 시켜보고, 승진도 시켜줍니다.
B 팀원은 주변에도 인정받는 Good leader가 되갑니다.
사회도 하나의 사람사는 곳.
의견충돌이 없을 순 없습니다.
A 팀장에게 아주 치명적이 될 수도 있는 사건이 생겼을때, 적어도 내 편이 되어줄거라고 믿었던 B 팀원은 A의 편을 들진 않습니다.
그 모습을 본 A팀장은 말합니다
이런 배은망덕한 새끼. 내가 널 여기까지 올렸는데 니가 날 배신해?

B라는 사람은 A라는 사람이 자길 올려줬다는 생각따윈 안할겁니다.
자기가 열심히 했으니 그 자리에 갔다고 생각하겠죠?

사람은 은혜로 일하는 것이 아닙니다. 굳이 이야기하자면 믿음으로 일하게 만드는것이 맞다고 해야겠죠...
하지만 꼰대화 되가는 의사결정자는 은혜로 일을 해줄 사람을 역량있는 사람이라 생각하며, Succession planning을 하는게 현실이라면 현실이겠죠.



1. Directing others 일의 방향을 잡음
2. Command skills 일을 시킴
3. Managing & Measuring work 일을 관리/측정함
4. Developing Direct Reports & Others 직원들에게 일을 가르침
5. Delegation 위임 - 아예 일에서 손을 100% 떼거나 그 개념을 받아들이지 못해 일을 전혀 남에게 주지 못하거나 직무능력이 되는 직원에게 방향을 잘 짚어주고, 일의 KPI를 알려주고, 그리고나서 믿음이 바탕이 돼는 상황에서 중간중간, 그리고 일의 마무리에서 보스가 일의 진척을 승인
6. Informing 전달하는 정보의 의미를 정확히 알아서 그 정보가 꼭 필요한 사람들에게 적시의 타이밍에 패스하는 기술
7. Caring about Direct Reports “정”을 주라는 의미가 아님 인간으로서의 관심을 갖되, 거리감과 space를 존중해주며 직원들이 care받고 있다는 감정을 주어야 함 - 친분쌓기가 아니란 말.
8. Building Effective teams 팀워크과는 다른 개념 - 팀워크라는 개념을 조직을 위해 개인이 희생하는, 대를 위해 소를 희생하는 것으로 착각하지도 말것. 팀에 필요한 역량(기획력, 실행력, 커뮤니케이션, 창의성, 협상력, 추진력)들을 갖추게끔 하는 것 부서를 꾸려나가는 데 반드시 필요한 역량들을 사람이라는 매개체를 통해 만드는 것 팀에 필요한 사람은 새로 뽑고, 기존팀원이 개별역량들을 키울 수 있게 코칭/교육을 시키고, 그 역량들을 마스터할 수 있게 도와주는 일련의 과정
9. Fairness to Direct Reports 특정 “개인”이 아니라 특정 “사항”에 따라 공정해야 한다는 점 마음”만 먹고 끝나는 게 아니라 “대화”해야 한다는 점 일반적으로 "누구누구가 게으르고/부지런하고, 똑똑하고/우둔하고, 팀워크가 좋고/개인주의적이고 라는 잣대를 들이대면 안된다"는 의미 "난 쟤가 맘에 안들어”라는 경향으로 사람을 대하고, 또 그걸 transparent하게 대화하지 않는 점
10. Conflict Management
11. Confronting Direct Reports "늬네 싸우지 말고 사이좋게 지내”라는 말은 한국에서나 통하는 집단주의적인 발상 마찰이 있으면 원인을 객관적으로 파악하고 공정하게 심판의 역할, 중재자의 역할을 해야한다. “사람”에 대해서가 아니라 “사안”에 대해서. 필요하면 한사람의 손을 들어줄 수도 있어야 하고, 잘못된 부분은 명료하게 왜 잘못됐는지 “대화”해주어야 한다.
12. Motivating Others 동기부여는 리더의 노력(특히 학습)과 비례하는 역량이다. - 그 방법을 공부하려기보다는 회식과 인간적인 정을 너무 남용: 인간에 대한 동기부여의 모델을 이해하고 연습
13. Hiring & Staffing 이 역량이 HR의 소관이라고 잘못 생각하는 경향 좋은 인재를 찾으려면 시장을 알아야 한다 - 내가 오퍼하는 가격이 시장에서 얼마나 매력적인지 객관적인 데이터가 있어야 한다 HR과 좋은 관계를 형성해서 좋은 탤런트를 키우는 계획을 함께 세워야 함
14. Compassion(덕을 갖춘 인간미): 사람들이 그 리더에게 자석처럼 끌리는 그 무엇 - 자석효과 기본적인 인간에 대한 배려, 관심이 몸에 베어 있지 않으면 각종 인간들이 모여서 생활하는 조직의 중심에 서서 우뇌의 기능으로만 사람들을 움직이게 하기란 어렵다
15. Sizing up people(일당백) 두명의 직원이 세명, 네명의 역할을 할 수 있게 만드는 능력 팀/부서의 집중력, 역량의 완성, 팀워크, 동기부여 이후에 직원들이 다음 단계의 리더가 될 수 있는 수준에 모두 다다라있을 때 실현
16. Standing Alone(리더는 외로운 존재) 리더는 디테일을 누구보다 잘 알지만 조직역량을 키우기 위해 본인이 아니라 직원의 역량발전을 통해서 실적을 낸다 리더는 남들보다 한발짝 앞서 생각해야 하기 때문에 직원들과 심지어 스스로에게도 비판적인 거리를 유지해야 한다 리더의 머리속은 명료해야 - 명료해지려면 혼자서 생각하고 사고하며 논리를 단순화해야한다. 엄청난 데이터를 가지고. 그게 경험만으로 이루어지지는 않는다. 외로움을 견디지 못하면 안된다.
17. Managing Diversity(다양성 관리) 차이를 인식하돼 존중해주고 그걸 내 팀/부서에서 관리할 줄 알아야 한다.



아래 게임이야기가 나와서
그냥 눈요기나 하시라고, 자료 한두개 투척하고 끝냅니다.